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一篇文章看透標桿的工程績效考核,這樣做兄弟們才肯好好干!

發布時間:2019-12-25來源:分享:

績效考核作為企業與員工間就目標與如何實現達成的共識,目的是不斷提升組織和個人績效,實現企業和員工共同發展。時至今日,績效考核已成為地產企業提升管理經營效率的有效手段之一。

但由于各家企業性質、所處地域、發展階段、經營模式和組織架構各不相同,因此對于執行績效考核的程度和效果有較大差異?;诳冃Э己诉@一抓手,一些發展較為成熟的房企則采用關鍵績效指標、計劃考核等管理工具,也有一些發展中的房企,在不斷摸索著適合自身的考核方式、考核方法,但往往更關注短期目標,而忽視從戰略的角度統籌、規范績效考核管理。
本文通過解析W企和L企兩家標桿房企的績效考核邏輯,以期為同行在績效考核方面提供有關借鑒和啟示。

績效考核的目的是提升個人和組織的績效,進而最終實現企業戰略目標,沒有清晰的戰略目標,績效考核也就失去了方向和標準。

但績效考核模式的選擇是一種管理決策,必然受主客觀因素的影響,公司戰略和企業文化反映了主觀傾向,企業發展階段和管理基礎體現了客觀要求。

因此,我們在分析績效考核時,若脫離了組織戰略,績效管理也將失去重要的支撐和依據。

一、組織戰略的決定性

W企作為行業領頭羊,一直被業內作為學習對象。其產品線覆蓋中高端,并根據產品定位發展多條產品線,每個系列產品有各自獨特的定位以應對不同的客戶群。
W企不追求高利潤率,強調“均好中加速,有質量增長”,既要實現快速規模開發,也要通過標準化、產品庫、工廠化實現生產過程的創新。在追求均好性方針下,不但著眼于“干出了什么”,還要強調“如何干”,既要有工作成果又要符合過程要求,因此對員工的評價以結果和過程行為為導向。

L企作為業內產品品質出眾的頭部房企,以提供差異化的中高端產品與高品質服務為戰略重心。產品涵蓋洋房、別墅、高端改善、商辦、商鋪、LOFT等全類型業態產品,提倡“將最好的產品致獻最好的城市”,與城市發展的磅礴能量共舞。

L企通過標準化模塊和個性化拼合來實現差異化,多次獲得“全國住宅用戶滿意度指數測評”第一,在行業20強的營業毛利率指標排名中連續多年名列前茅。L企注重產品線的豐富和產品創新,重視知識積累及產品庫的完善,關注員工的潛能和職業發展,因此對員工的評價以能力為導向。

筆者認為,無論是W企還是L企,組織戰略是績效考核實踐的出發點和落腳點,績效考核是企業戰略落地的重要抓手。企業戰略的偏好和選擇,必然在主觀上反映為員工績效考核的內容。

1.W企:基于結果和行為導向下的考核邏輯


W企堅持“公正透明、全面考察、及時跟蹤、幫助改進”的績效考核原則,員工考核周期為季度和年度考核。

· 普通員工的季度考核內容包括工作績效模塊和行為績效模塊兩部分,權重分別為70%和30%

· 管理者在普通員工季度考核內容基礎上增加管理績效模塊,三個模塊的權重分別為工作績效70%、行為績效10%、管理績效20%

· 工作績效模塊以工作計劃形式體現。年度與季度考核內容相同,年度考核得分采用四個季度考核的平均值

· 考核結果與員工季度獎金、年終獎金分配直接關聯

· 參照考核得分,采用強制排序確定被考核人的考核評定等級及對應績效系數,績效系數在0.8-1.2之間

· 員工獎金不設個人基數,根據公司經營效益而定。對考核結果的應用以正激勵為主

更重要的是,W企的績效考核強調開放信任,員工深度參與目標制定、自主提報工作計劃,管理者及時跟蹤反饋并提供幫助。

W企采用“戰略總部-專業區域-執行一線”的三級管控架構,各層級權責劃分較為合理,總部對投資、財務、人事進行集權管控,區域側重專業指導和管理,一線公司擁有較為靈活的運營自主權。
2.L企:基于能力導向下的考核邏輯
L企的績效考核重在“管理”而非“考核”,認為考核并非必要的手段,嚴謹的工作流程本身就能達到促進績效的目的,而量化目標有時則容易導致偏離管理初衷。其核心理念就是通過建立85分的流程、招聘90-95分的人才,營造一種充分授權、自由創新的環境,最終使員工普遍把結果做到90-95分。
L企績效考核強調“效率優先,兼顧公平”,員工考核周期為年度,考核內容為績效+潛力評估。其中績效指標與目標可在過程中據實調整,以定性評價為主,評估員工的業務貢獻和組織貢獻(并考慮實現貢獻的客觀環境、個人付出的實際努力等因素)??冃?潛力評估的同時還會進行360度測評,幫助員工設定發展計劃。

· 普通員工的季度考核內容包括工作績效模塊和行為績效模塊兩部分,權重分別為70%

· 績效評估結果與員工當年度獎金收入掛鉤,對考核結果的應用以正激勵為主

· 績效評估結果在同級別范圍內可跨職能強制性排名

· 績效等級分為4級,其中,優秀占20%-25%,滿意為70%,待改進占5%-10%,不勝任等級則無強制比率要求

· 績效系數在0-2.5間分布;獎金不設個人基數,根據公司經營效益和個人績效系數而定

L企實施集團和地區公司兩級管理,集團定位為戰略中心和管理創新中心,在運營上對地區公司充分放權,人員管理強調直接賦能一線員工,減少過程干預,讓員工擁有較大的自主權,所以采用較長的考核周期。

L企強調賦能一線,確保組織和個人目標的一致性。評估員工實際貢獻,并打破職能界限,按照貢獻水平的相對高低進行績效等級排序。所有員工的考核評價和結果應用均圍繞組織績效進行,以組織貢獻謀發展,形成“人人為我,我為人人”的良好氛圍。

筆者認為,W企、L企這兩家房企期望通過績效考核創新來驅動組織質效提升,均呈現出以組織績效為主、重視正激勵為要素的考核特征。

二、追求有品質的增長
時至今日,產品品質已成為房企長久發展的基石之一,產品質量的好壞,關系到購房者的評價、市場口碑乃至企業的品牌形象。

早在2013年,W企就提出質量夢的目標,希望借助產業化思維改進生產方式,全面提升工程質量。也正是基于這個目標,W企制定了以實測實量為核心的工程管理檢查與評估體系。早期的評估體系分別對甲方、土建總包、裝修總包以及監理單位進行評估。

隨著W企技術革新進程逐漸完善,其工程管理力度也隨之升級,下圖為W企技術和管理不斷完善和升級的歷史沿革。

 W企技術和管理不斷完善和升級的歷史沿革示意圖

以W企某典型城市公司為例,為進一步促進項目開發各項維度均好,實現公司對各項目的客觀評價,針對在建項目形成綜合性評價體系。W企項目評價以季度為單位,每季度由評價責任部門核算各項目該項維度分數并公示,最終由城市公司總經理辦公室匯總并計算綜合成績發布,各項目年度成績為各季度得分的算術平均值。

項目評價以公司決策確定的進場施工為起點,若項目當季度某一維度不參與評價,則剩余維度權重按照原定權重占比進行分配。如遇住宅、商業、辦公等同時交互影響的綜合體項目,則最終的得分乘以1.05的難度系數。下圖為該企某典型城市公司項目評價體系架構。

 W企某典型城市公司項目評價體系

各項目質量評估維度得分由質量評估成績在區域范圍內的排名對應確定,對應關系如下圖(若參與質量評估地上建筑面積大于20萬㎡,則最終得分乘以1.05的難度系數)。

 質量評估緯度得分對應排名 

各項目交付評估維度得分由交付評估成績在集團范圍內的排名對應確定,對應關系如圖所示。

 交付評估得分對應排名

關鍵指標包含施工安全和質量觀摩兩個方面。

 關鍵指標

客戶維度包含交付和返修兩個分項,到訪交付率、集中交付問題關閉率屬于交付階段;滲漏率、維修戶均問題屬于返修階段(追溯到交付后6個月),各指標占比如下表。

 客戶維度

各項目兩項滿意度指標每季度在公司范圍內排名,排名情況與得分對應關系如下圖。

 滿意度指標每季度排名

根據年度綜合評比結果,對項目負責人進行獎勵或處罰,辦法如圖所示。

 獎懲辦法

對于L企來說,其品質理念已深入人心,并將“品質第一”作為每個工程人員的工作目標。為嚴控產品質量,提高工作效率,早已形成統一的工作原則,即便新人入職,也能通過入職引導、內部培訓等一系列動作令其快速理解工作原則。

為此,L企建立了旨在提高產品品質的獎罰星體系。對于獎勵標準:

· 集團層面:設立工程質量大獎。

 集團設置工程質量大獎

· 地區公司層面:根據年度得分的排名,設定獎勵的級別。

 地區公司獎勵

· 項目層面:根據自持、非自持年度的排名,設定獎勵的級別。

 項目層面獎勵

對于處罰標準,集團層面不單獨設定處罰級別,只在地區公司和項目兩個層面設定。

· 地區公司層面:設定年度得分控制線,根據年度排名(看倒數)。

 地區公司處罰標準

· 項目層面:根據自持、非自持年度或輪次得分排名(看倒數),設定處罰級別。

 項目處罰標準

三、靈活適配是考核關鍵

經過對W企和L企兩大頭部房企績效管理的分析,我們從中可以看出,匹配是績效管理的前提,靈活適配是其關鍵。

績效考核模式不存在優劣之分,而與企業戰略、發展階段、企業文化和管理基礎等因素密不可分。學習標桿企業的成功經驗,不能簡單套用,而要透過現象看本質,深入分析和借鑒標桿企業績效考核創新的頂層思維和底層邏輯,才能找到適合自身發展的績效考核模式和方法。

績效考核模式的選擇不應機械、僵化地死守一種方法,而要順應宏觀環境、行業特點和企業發展需要適當地組合運用考核內容和考核周期。

總體而言,這兩家房企在績效考核創新實踐中兼顧了組織目標與個人目標,實現結果、行為和能力相結合的考核內容。既突出績效考核重點,又適當兼顧全面發展;既滿足當期經營要求,又順應發展趨勢,從而更好地達成企業戰略目標。





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